L’intelligence émotionnelle et les 4 dimensions du management

          Le management comprend quatre dimensions principales : le projet, l’équipe, les personnes et les crises. La première relève essentiellement de l’intelligence cognitive et des compétences techniques, les trois autres de l’intelligence émotionnelle et des compétences relationnelles. La capacité à manager le projet est le prérequis, la condition sine qua non pour être manager, celle sur laquelle repose le plus souvent la désignation en tant que manager et la légitimité initiale auprès de ses subordonnés. De ce fait, le manager peut avoir tendance à surinvestir le management de projet. D’une part, parce qu’il est convaincu que sa hiérarchie, l’ayant nommé pour sa compétence technique, le jugera sur la réussite du projet qui lui a été confié et sur la réalisation des objectifs fixés ; d’autre part, parce qu’il pense aussi que son autorité auprès de ses subordonnés repose sur la démonstration de sa capacité à conduire le projet. Il peut donc succomber à la tentation de consacrer la majeure partie de son temps et de son énergie au management de projet et réserver la portion congrue au management de l’équipe et au management des personnes. Pour certains managers, le management des personnes est même une tâche facultative. Un dirigeant me disait un jour : « Moi je manage une équipe, pas des personnes. Je n’ai pas le temps de manager chacun d’entre eux ! » La hiérarchie des priorités du manager est donc souvent : 1. le projet, 2. l’équipe, 3. les personnes et 4. les crises. Qu’entendons-nous par crise ? Toute situation qui perturbe le fonctionnement de l’équipe au point de nécessiter une réponse managériale. Les crises n’entrent dans la liste des priorités que lorsqu’elles surviennent et elles peuvent alors devenir prioritaires. Cependant, ce sont elles qui mettent le plus à l’épreuve l’intelligence émotionnelle du manager car elles sont intenses en émotion. La crise est le véritable baptême du feu de l’intelligence émotionnelle du manager. C’est dans la crise que le manager révèle s’il est un capitaine « par beau temps » ou un capitaine « par gros temps », un « marin d’eau douce » ou un « marin au long cours ». Après le management de crise, le management des personnes est sans doute celui qui réclame le plus d’intelligence émotionnelle. En somme, le classement des difficultés en terme d’intelligence émotionnelle apparaît comme l’inverse de la hiérarchie des priorités managériales et de celle des critères de désignation des managers : 1. les crises 2. les personnes 3. l’équipe 4. le projet.

En résumé, les managers sont choisis pour leur compétence dans les dimensions du management les moins intensives en intelligence émotionnelle et ils tendent à se consacrer aux dimensions qui réclament le moins d’intelligence émotionnelle. Tout se passe comme si, le manager et sa hiérarchie postulaient que le management allait ressembler à un long fleuve tranquille et que, par conséquent, l’intelligence émotionnelle servirait peu. La réalité est tout autre. Les crises surviennent inexorablement et font trop souvent l’objet d’une intervention tardive du manager.

Or, une bonne intelligence émotionnelle n’est pas uniquement utile dans le management des crises, elle l’est aussi dans leur prévention. Une crise comporte trois stades : latente, manifeste et paroxystique. Une bonne intelligence émotionnelle est capable de repérer les signaux faibles annonciateurs d’une crise, rendant possible une intervention précoce pour la désamorcer avant qu’elle n’éclate. La meilleure manière d’agir préventivement contre les crises réside certainement dans le management des personnes. Nombre de crises surgissent parce que le manager n’a pas suffisamment accordé d’attention aux membres de l’équipe.

Il n’appartient pas uniquement au manager de résoudre les crises quand elles surviennent au sein de son équipe mais de les prévenir: de faire en sorte, autant que possible, que le cours de son management demeure un long fleuve tranquille.

Une formation à l’intelligence émotionnelle à destination des managers doit viser à améliorer les trois dimensions relationnelles du management : le management des personnes, le management de l’équipe et le management des crises, étant entendu que ce dernier implique non seulement le stade manifeste de la crise mais aussi le stade latent. L’intelligence émotionnelle est la compétence qui permet le mieux d’identifier les crises latentes.

Aux managers, je propose l’exercice suivant. Tracez un carré. Divisez-le en quatre cases. Inscrivez dans chacune le nombre d’heures que vous consacrez par jour à chacune des quatre dimensions du management : projet, équipe, personnes, crise. Si votre équipe tourne bien, sans doute ne consacrez-vous pas de temps au management de crise. Maintenant, réfléchissez à ce que vous pourriez faire pour prévenir des crises éventuelles. Quel temps pourriez-vous consacrer à manager les personnes, une à une, en vue de détecter les signes avant-coureurs d’une crise ? Dans le management, le proverbe « mieux vaut prévenir que guérir » s’applique également.